17年格力空调渠道工作报告

17年格力空调渠道工作报告篇一

格力渠道策略

转自有效营销 解析格力渠道策略的前世与今生(附图) 日期：2007-1-15 18:48:45 作者：庞亚辉

（上海卓跃管理咨询公司首席咨询师 庞亚辉）

环顾当今家电行业可谓乱象环生，先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至二次重组等问题，比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被海信和长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。而在渠道领域，存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场，即使国美苏宁这样的家电连锁企业，利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌制造商与家电渠道商之间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电市场处于“棋到中局”的胶着状态。

在家电行业时代背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业之间、在厂商合作之间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企业可资借鉴的一些思路。

一个女人和她的“渠道标杆”

格力电器十多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手的角色。另一个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因素就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。 股份制渠道商的诞生

格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（GREE）电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发强

势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。

在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。

1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1997年后，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。

在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏情况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内厂商如美的等企业所模仿。 被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。

湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售量上了新的台阶，增长幅度达40%，销售额为5.1亿元。

湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。

P> 就组织结构和职责分工方面，大致可以做如下划分:

1、组织结构：

(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。

2、渠道分工：

格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司：

1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类

工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。

3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来：

格力渠道初始结构图

而其他的家电企业，所实施的往往是设立办事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售，曾被誉为 “21世纪全新营销模式”。

点评：卓跃咨询前不久给荣事达-美的营销公司经销商作三四级洗衣机发展趋势的主题培训时，接触到扬泰（扬州、泰州）地区洗衣机代理商，该代理商单单做荣事达品牌的洗衣机产品，每年即上亿元的规模。

可见，时至今日批发大户的力量依然不可小觑。“像我们这样的渠道商，要想生存和发展，必须要依托品牌企业，而自身的经营管理能力也同时要随着市场的变化而作相应的调整”，经销商非常理性。

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。在空调行业，把商家放在主导地位更符合中国的国情。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业将难以生存。同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。 放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作。美的、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国

17年格力空调渠道工作报告篇二

格力市场案例分析

格力市场案例分析

一、公司简介及发展阶段 ………………………………………3{17年格力空调渠道工作报告}.

（一）、发展历史及发展大事记 …………………………………………3

（二）、公司发展阶段及策略 ……………………………………………3

二、行业分析及其发展趋势 „„„„„„„„„„„„„„5

（一）、需求稳步上升，格力领航 ………………………………………5

（二）、发展趋势 …………………………………………………………7

三、目标市场和客户需求分析 „„„„„„„„„„„„8

（一）企业所处的经营环境分布 …………………………………………8

（二）目标市场和产品组合的策略选择 …………………………………8

（三）客户需求分析 ………………………………………………………9

四、竞争分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

（一）波特五力模型分析 ……………………………………………9

（二）竞争对手分析…………………………………………………10

（三）竞争优势 …………………………………………………………10

（四）关键成功因素分析……………………………………………11

五、潜在问题和风险分析„„„„„„„„„„„„„„12

六、解决机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（一）如何解决渠道、技术、人力资源等方面的问题？ ……………13

（二）、如何抓住家电下乡这个机遇？………………………………………13

一、公司简介及发展阶段

（一）、发展历史及发展大事记

1、珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

2、发展大事记

1985年，珠海经济特区工业发展总公司成立，即格力集团的前身。

1990年，朱江洪创立“格力（GREE）”商标。

1991年11月18日，格力电器一期工程开工奠基，格力电器公司正式诞生。

1992年1月，珠海格力电器股份有限公司正式成立，“格力”牌空调面世。

1994年，通过GS认证，成为大陆第一个拿到“欧洲家电市场通行证”的产品。

1995年3月，格力电器通过ISO9001国际质量体系认证初审，格力空调的质量体系开始与国际接轨。

1995年9月，格力电器总经理朱江洪签发了“总经理12条禁令”，在质量上“大开杀戒”。

1996年11月 格力电器股票（000651）在深交所挂牌上市。 1997年，董明珠被任命为主管营销的副总经理

1999年1月，格力商标被国家工商行政管理局商标局认定为“中国驰名商标”。

2001年2月，格力电器获“国家首批产品质量免检企业”称号。 2001年4月26日，格力电器发布董事会公告，朱江洪由总经理升任董事长，董明珠由副总经理升任为总经理，开始主管全面工作。

2001年6月，南美巴西生产线正式投产。

2001年8月，格力的“西部战略”拉开了序幕。

2004年9月，获“国家质量管理卓越企业”称号，再次被授予“国家免检产品”和“中国名牌产品”称号。

2006年3月下旬，巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用。 2007年2月12日，“格力”被商务部授予“最具市场竞争力品牌”称号。

2010年，格力实现销售收入608.07亿元，继续领跑空调销售行业。

（二）、公司发展阶段及策略

格力由创业初的默默无闻到现如今的国际知名，留给我们的不仅仅是他的辉煌，更多的是格力的战略管理。格力的壮大经历了不同的发展阶段，每个阶段格力所选择的战略也不尽相同。

创业阶段：1991—1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。此时的格力力量微弱，资金不足，知名度不高，但格力人在厂领导的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立了格力品牌形象，为公司后续发展打下了良好的基础。

发展阶段：1994—1995，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”

这一著名品牌，在消费者中树立了良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。这一阶段，格力致力于抓质量，巩固了他的品牌形象。

壮大阶段：1997—2001年，由于亚洲金融风暴的影响，很多企业还在喘气的时候，格力指定抓市场、抓成本、抓规模的战略，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新经营模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的法宝。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成了规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造了最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年增长，在竞争激烈的家电行业一枝独秀。格力抓住当时有利机会，在金融风暴过后的恢复期发展壮大了自己。

国际化阶段：2001—2005年，随着2001年中国入世成功，中国的企业不得不开始面对国外同行业的竞争。中国的入世对于国内企业来说是机遇也是挑战。此时的格力打出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调的“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代来临。

创全球知名品牌阶段：2006年至今，格力在成功实现“世界冠

17年格力空调渠道工作报告篇三

格力空调分销渠道

课程: 分销渠道管理

格力的营销模式分析

系

专业

班级 xxx

姓名

学号 xxxx

任课教师 学年学期 2012——2013

2012 年 06 月

15 日

格力的营销模式分析

格力电器于1989年成立当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱 的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀 等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。在2004年的上半年，发生了一件在中国家电史上标志性的事件，格力公司因不满国美电器的擅自降价促销，格力公开与国美决裂。但是在04 年决裂以后的几年间，格力发展迅猛，单以2007年为例，全年的营业收入达380．4l亿元，同比增长44．33％，04— 07这四年，平均的增长率都超过30％。格力之所以敢于公开叫板国美电器，销售价格甚高的产品，原因是在于其独特的营销模式上。

一、格力空调的营销优势分析

1．与地方经销商结成利益共同体

从1994年开始，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况， 格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。第二年经销商就比较看重格力，这样给予经销商一种跟着格力走，不用害怕亏损的保证。由此，可以培养稳定的经销商，培养经销商的忠诚度。这种方式同时也为营销商创造了另一种收入来源，对于其他的厂商，赚取的只是产品的差价，而跟着格力还有年终返利的收入。并且，从1997年开始，格力建立了一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司” ，这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统 一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场(见图1)。

此后，此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。这种股份型销售公司具有明晰的产权，利益分配的问题比较好解决，经销商多卖多获利，可以充分地调动经销 商的积极性，格力公司除了具有一小部分的股权，提供产品外，其他的都由经销商负责，这无疑给了经销商很大的自由。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，是一种双赢的政策。

2、充分利用企业在产业链中的优势地位

格力公司采取的“无息负债”政策，由于其独特的营销模式和强大的品牌力，格力电器在与上下游厂商博弈中占优。针对下游，要求经销商先付货款后提货，针对上游，要求供应商先供应原材料后收取货款。这种无息负债的好处是显而易见的，通过这种方式，格力电器占用上下游企业巨额的资金，而这笔资金是不需要支付任何利息的。从另一方面来看，这无疑是增强了格力的现金量。

3、产品营销高品质路线

格力空调的成功与其一直宣扬的专业化，高品质，多样化是密不可分的。其产品分为三大类，中央空调，分体挂壁，分体柜式，但是分体挂壁就分为七大类，37种型号。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心

目中，格力首先就代表“空调 ”，其次它意味着“空调专家”。格力从上个世纪9O年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语不多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样的印象。而在这方面 ， 它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。

二、格力空调营销问题分析

世界上没有完美的营销方式，格力的这种所谓的“21世纪经济领域的全新革命”也不完美，也会出现问题。

1.与地方经销商出现利益冲突

早在2001年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“ 新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现过，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。这其实并不难理解，关键的问题就在厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始算计对方。具体来说，就是在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原

本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而且，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地 的销售分公司放在眼里。

2.自建销售渠道的软肋

格力的4S专卖店，似乎在这几年取得了十分显著的成绩，对格力空调的贡献不可否认。直到今天，专卖店数量超过2500家、专卖店与卖场销售比例 1：1年销售额超过200亿等等。那么，它到底是不是完美的呢? 第一，自建渠道成本高，这一点是毋庸置疑，甚至不比大卖场收取的入场费， 周年庆典低。第二，专卖店的销售力不强，格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不是说真正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门店。由此可见，格力的这种营销方式并不是完美的三格力空调模式的适用性以及建议

（1）.格力模式的适用性中国其他的一些家电企业，看到了格力的成功，不禁把这种成功归类为格力营销方式的成功。因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也试图组建自己的各个区域销售公司。不可否认，格力住行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说 没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势 ，

17年格力空调渠道工作报告篇四

格力渠道策略探析

格力渠道策略探析

姓名：

学号：王 成 20111805010039

格力渠道策略探析

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。

一、格力营销渠道演变历程

企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。

二、格力营销渠道模式{17年格力空调渠道工作报告}.

（一）渠道的组织结构

如上图所示，格力在每个省级区域采用的是“股份制区域销售公司”模式，各省的销售公司并不是珠海格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。销售公司是一个由珠海格力电器控股的股份制企业,是一个在法律上和珠海格力电器平等的独立法人。销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。在同一区域内经销商被指定在不同的批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

（二）角色划分

总公司：通过股权控股控制区域销售公司，但不对其日常运营实现直接操控。在必要时刻总公司运用的强制干预措施包括断绝供货、经济处罚以及罢免分公司。总公司派出管理人员监督区域销售公司销售体系的规范性。全国范围内的广告和促销活动由总公司统一安排负责。

销售公司：入股的经销商为当地的空调大户，担负培育和管理代售商的责任，为后者提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但为了避免多渠道竞争，不同销售公司的管理范围不会重叠。销售公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

代售商：代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量；各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物；各代售商也只能给被指定的经销商发货,而不能给非指定经销商发货。

指定经销商（专卖店）：指定经销商作为营销渠道的终端，其重要性不言而喻。专卖店的设立需要经过格力总部的严格审批，达到一定标准之后方能设立。在专卖店建立方面格力不需要投入资本和人员，货源由当地的销售公司责成代售商统一提供。

三、格力渠道模式利弊分析

（一）渠道优点

1、可控性强。传统厂商之间并不存在必然的隶属关系，但在格力渠道模式里，格力总部通过多种手段实现了对经销商的控制。首先，格力通过持有大量股权以弱化经销商的股份；其次，格力派出工作人员在区域销售公司中担任管理职务，实现对后者的监管；最后，提升总部对销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。

2、充分调动经销商的积极性。虽然在业务上，销售公司是总公司的一个销售部门。但是在形式上，销售公司确是一个独立的法人实体，具有充分的自主权。在总部品牌和技术的支持下，销售公司可以发挥自身主观能动性，调动地方的各

种人脉资源，激活地方营销渠道。此外，格力的淡季贴息返利、年终返利等激励措施也很好地稳定了地方销售队伍。

3、利于三、四级市场开拓。据统计，我国一、二线城市平均每百户家庭的空调拥有量增长速度明显放缓，但与此同时，三、四线城市的空调需求量的增速却在加快。但由于规模经济不明显，不利于家电连锁率先进入这一市场。格力销售公司可以抓住机遇，凭借自身优势，实现对三、四级市场的占领。

4、避免多方渠道倾轧。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。

5、利于打造品牌形象。统一稳定的定价体系和透明的价格定制维护了消费者的利益，专业化和标准化的服务培养了顾客的忠诚度，消费者在格力专卖店中可以体验到全程高质量的购物体验。专卖店直接面向消费者，便于获得消费者的真实信息，及时了解和收集客户反映，同时解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升。

(二)渠道问题

1、如何规范股份制销售公司的管理。区域销售公司作为独立的法人实体，其具有较大的经营自主权，完全可以利用自身的有利地位对总公司掩藏一部分信息。虽然总公司派出人员到销售公司担任管理职位，但管理人员如何有效融入当地的领导团队则是另外一个不容忽视的问题。

2、如何统一股东的发展方向。格力董事会的利益与区域经销商的利益并不完全一致，经销商并不是只代理格力一家品牌，所以格力对经销商并不具备绝对的控制权。从长期来看，格力发展要追求多元化目标，势必要求区域经销商代理其更多种类的产品，但如果经销商不具备相应的能力和意愿，双方的结构性供求矛盾便会产生。

3、如何解决利益分配不公。该模式中大经销商仍是主要力量，随着其地位的提高，利益分配也更倾向于他们。倘若渠道总体利益并未明显提高，牺牲的将是指定经销商的利益。格力选择与大经销商合作，其中间利益会被后者吃掉，从而导致其最终产品与其他家电品牌相比失去价格优势。

4、如何解决品牌长期建设问题。“专卖店携款潜逃门”、“安装质量门”系列事件的矛头直击格力模式，折射出了格力总部与区域销售公司之间的管理弊端。区域销售公司在区域市场上采取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。

四、格力渠道模式发展对策

（一）优化渠道结构

在选择一种主要渠道模式后，格力应该积极探索开发其他多种营销渠道，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”。首先，格力要坚持渠道特色，将品牌专卖店做大

做强，尤其是要积极开发三、四级市场。其次，积极与家电连锁商合作，因为后者代表社会专业化分工的原则，是社会发展的必然潮流。同时要注意培育地方第三方力量，扶持一些区域性的连锁商与苏宁、国美等全国连锁商相互制衡，避免形成买方垄断市场。最后，开拓网络直销模式，借助电子商务技术，为消费者搭建一个方便快捷的购物平台。

（二）控制渠道成本

利润是渠道合作的基础。家电行业的价格战使整个行业的整体利润开始走向微利，格力也必须兼修内外功，加强成本的控制。如应用供应链管理思想降低成本，从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关系，共享物流与信息平台，提升整条链的竞争能力，为消费者创造更具价值的服务。需要时，可以将非核心业务外包，通过社会化的服务模式运作。

（三）加大品牌建设力度

以质取胜的时代已经过去，在生产力较为发达的今天，顾客在购物时考虑更多的是产品的品牌形象。品牌建设是一个全面而长期的系统工程，是一个不断累积的过程。在此期间，格力要创新产品特质，优化服务质量，通过终端管理与消费者密切接触，保证格力品牌的稳定性和一致性。

（四）引入市场细分策略

对营销渠道进行精耕细作，细分顾客的需求，针对不同顾客提供符合其需求的特色服务。在区域销售公司的统一管理下，建立专卖店、社区店和精品店等。重视和附近居民的关系，经常性的展开调查，并提供各种售后服务和免费送货上门服务。社区店还可开展多种促销活动，在保证格力整体价格体系稳定的前提下，通过发放优惠券和购物卡等方式实现对产品的促销。

17年格力空调渠道工作报告篇五

格力电器营销渠道模式分析

格力电器营销渠道模式研究

201324011246

张信利

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一．格力电器简介

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入1001.10亿元，同比增长19.87%；净利润73.80亿元，同比增长40.92%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。

二．董明珠的“区域性营销公司”

2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家

都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

“被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、{17年格力空调渠道工作报告}.

河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手”。媒体是这么报道的。

有人认为，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

三．“区域性营销公司模式”的问题

世界上没有完美的营销方式，格力的这种所谓的“21世纪经济{17年格力空调渠道工作报告}.

领域的全新革命”也不完美，也会出现问题。{17年格力空调渠道工作报告}.

1.与地方经销商出现利益冲突

早在2001年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“ 新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现过，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。这其实并不难理解，关键的问题就在厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始算计对方。具体来说，就是在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的，产生心理自大后的不平衡。就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册

的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。而且，经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。

2.自建销售渠道的软肋

格力的4S专卖店，似乎在这几年取得了十分显著的成绩，对格力空调的贡献不可否认。直到今天，专卖店数量超过2500家、专卖店与卖场销售比例 1：1年销售额超过200亿等等。那么，它到底是不是完美的呢? 第一，自建渠道成本高，这一点是毋庸置疑，甚至不比大卖场收取的入场费， 周年庆典低。第二，专卖店的销售力不强，格力的专卖店基本都是邻着大卖场而建，这些专卖店目前之所以有销售业绩，靠的其实是卖场带来的这种消费便利性，而不是说真正靠其自身的品牌拉力，否则它完全没有必要挨着卖场建门店。由此可见，格力的这种营销方式并不是完美的三格力空调模式的适用性以及建议。

任何的营销模式都有着其时代性。不得不承认董明珠创造的“区域性营销公司模式”对格力今天的销售成就起到了无可替代的作用。但是随着互联网与信息技术的发展，类似于淘宝和京东等购物网站

17年格力空调渠道工作报告篇六

格力空调的销售渠道分析

摘要：在家电行业，产品同质化严重，价格竞争是企业在市场营销中常选用的手段。而打价格战容易造成了企业亏损，所以如何快速地把商品从制造商手中转移到购买者手中以及为客户提供满意的服务，将成为家电企业营销中具有决定性影响的因素。本文通过分析格力空调现有销售渠道模式，找出格力现有渠道模式的弊端，诸如厂商矛盾、专卖店问题、串货问题等。最后在新的渠道结构下提出渠道管理策略，包括渠道成员的选择、渠道控制、渠道激励、渠道冲突的管控和物流的管控五方面来解决原有渠道的弊端。

关键字：营销渠道 格力空调 渠道分析

一、引言

营销渠道作为营销4P组合中的一种策略工具，是实现企业价值的环节，对于任何一个企业都不可或缺。建立高效率、结构合理、低成本、辐射广的分销渠道，己经逐步成为企业营销战略的重点所在。如沃尔玛、家乐福，凭借着在渠道控制方面的优势，成为世界500强。不论是同行业还是不同行业的企业销售渠道千差万别，不同营销渠道的选择将直接影响企业的销售业绩，进而影响企业各项资源配置。在营销渠道的设计上，有些企业设计的很长，尽管销售顺畅，但是企业产品利润每经一层渠道就被稀释，以致产品销售的越多利润不升反降;还有一些企业设计的很短，表面看似节省了渠道成本，但是，销售量却迟迟上不去，获取的利润有限。很多企业对这个问题一筹莫展，要想彻底地解决这个问题，行之有效的方法就是选择合理的销售渠道

二、营销渠道的内涵

（一）、营销渠道的概念

美国著名的市场营销学权威菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》第 13版中指出：大多数生产者并不是将其产品直接出售给最终顾客，在生产者和最终顾客之间有一系列的营销中间机构执行着不同的功能。这些中介机构组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道）。即营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权的企业或个人[4]。 在早期的营销实践中，营销渠道策略作为一个重要的营销因素被当作与营销 策略等同的一个概念。人们曾经认为，营销是生产者在恰当时间、恰当的地点、以恰当的形式、将恰当的商品、送给恰当的人的活动程序，这与营销渠道的内涵是一致的。因此，早期的营销学研究是以营销渠道为重点的[5]。 随着营销概念的拓展，营销渠道作为一个重要的营销因素被包含于营销战略之中。二十世纪杰出的市场营销大师，美国密歇根大学教授杰罗姆·麦卡锡于20 世纪 60 年代在其出版的《市场营销学》中，首创性的提出了在业内总所周知的具有非凡意义的“4P”市场营销组合模型，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）[6]。4P 理论的出现促进了现代市场营销学理论的变革[7]。营销渠道虽然成了企业市场营销组合因素之一，似乎重要性在下降，但是对营销渠道的研究更系统更科学了。 在互联网应用大大普及的今天，由于获取可持续性的竞争优势越来越困难，中间商的权力日益强大以及节约流通费用的压力增大，营销渠道在企业营销中的地位越来越重要。企业的营销渠道是企业营销组合因素之一，是企业满足顾客需要的一种手段，是企业获得并保持市场竞争优势的重要条件，同时也是企业扩大销售、顺利实现经济目标、赢得发展的重要保障。营销渠道在企业市场营销中具有战略意义，企业应该从战略的高度来看待营销渠道，设计出以最低成本传递重要的消费信息、最大限度地满足顾客需要的营销渠道，更应当根据不断变化的市场环境改进原有的不适应市场需求的营销渠道。

（二）、营销渠道的类型

营销渠道按长度（层级）划分，可以分为如下图所示的四种。

零级渠道，又称为直接渠道，是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。一级渠道包括一个渠道中间商。二级渠道包括两个渠道中间商。三级渠道包括三个渠道中间商[14]。其中，零级渠道最短，三级渠道最长。长渠道的优点是市场覆盖面广，占有的分销资源多，可以借用营销渠道的资源，适用于顾客密度较小、较分散的区域；其缺点是控制程度低，管理难度大，服务难度大，容易造成渠道成员之间的矛盾。短渠道的优点是市场密集，企业对渠道的控制程度高，适宜时尚商品、专用商品以及顾客密度较大的市场区域；其缺点是企业的外部组织承担了大部分营销渠道的职能，需要大量的资源投入，市场覆盖面较窄。